以下是东莞联邦快递之所以能取得史无前例成就的11项管理原则：
     倾情投入

    20世纪90年代初，联邦快递准备建立一个服务亚洲的超级中心站，负责亚太地区的副总裁Joe Mc Carty（麦卡提）在苏比克湾（Subic）找到了一个很好的选址。但日本怕联邦快递在亚洲的存在会影响到它自己的运输业，不让联邦快递通过苏比克湾服务日本市场。

    在东莞联邦快递公司，这不是麦卡提自己的问题，必须跨越部门界限协同解决。联邦快递在美国的主要法律顾问Ken Masterson（马斯特逊）和政府事务副总裁Doyle Cloud（多约尔）联手，获得政府支持。与此同时，在麦卡提的带领下，联邦快递在日本发起了一场大胆而又广泛的公关活动。这次行动十分成功，使日本人接受了联邦快递连接苏比克湾与日本的计划。
    倾心尽力为员工

    公司创始人、主席兼行政总监Fred Smith（弗雷德）创建的扁平式管理结构，不仅得以向员工授权赋能，而且扩大了员工的职责范围。

    与很多公司不同的是，联邦快递的员工敢于向管理层提出质疑。他们可以求助于公司的Guaranteed Fair Treatment Procedure（编者译：保证公平待遇程序），以处理跟经理有不能解决的争执。

    公司还耗资数百万美元建立了一个FXTV（编者译：联邦快递电视网络），使世界各地的管理层和员工可建立即时联系。它充分体现了公司快速、坦诚、全面、交互式的交流方式。

    融合多元文化

    联邦快递有自己的大文化，同时也有各种局域文化。

在超级中心站，它的文化在于其时间观念；而在软件开发实验室和后勤服务部门，他们的文化则在于创新和创意；在一线现场，它强调的是顾客满意的企业文化。

    负责美国和加拿大业务的高级副总裁Mary Alice Taylor（马丽）指出：“我们的文化之所以有效，是因为它与我们的宗旨紧密相连，即提供优秀品质服务顾客。”

    激励胜于控制

   东莞联邦快递的经理会领导属下按工作要求作出适当个人调整，创造一流业绩。正如马丽在报告中所说：“我们需要加强地面运作。我想，如果让每个员工专注于单一目标，就能整体达到一定水平。正因为此，我们才引入最佳业绩奖。它使我们能把50,000名员工专注于提高生产效率和服务客户。我们达到了以前从没想过能实现的另一个高峰，工作绩效接近100%，而成本却降到最低水平。”

    公司设计了考核程序和培训计划，以确保经理知道如何作出正确的榜样。公司的高级经理就是下级经理的榜样。

    奖励至关重要

    东莞联邦快递经常让员工和客户对工作做评估，以便恰当表彰员工的卓越业绩。其中几种比较主要的奖励有：

    Bravo Zulu（编者译：祖鲁奖）：奖励超出标准的卓越表现。

    Finder’s Keepers（编者译：开拓奖）：给每日与客户接触、给公司带来新客户的员工以额外奖金。

    Best Practice Pays（编者译：最佳业绩奖）：对员工的贡献超出公司目标的团队以一笔现金。

    Golden Falcon Awards（编者译：金鹰奖）：奖给客户和公司管理层提名表彰的员工。

    The Star/Superstarawards（编者译：明星／超级明星奖）：这是公司的最佳工作表现奖，相当于受奖人薪水2-3%的支票。